关键词：疾控中心；管理；提高
疾控中心作为我国重要的公益性卫生事业单位，在疾病预防和控制、突发公共卫生事件应急处理等方面担负着非常重要的作用。随着我国医疗改革进程的加快推进，当前对于疾控中心内部管理要求也越来越高，尤其是财务管理方面，这不仅是确保国家财政资金安全，实现疾控中心内部管理规范的基本要求，对于促进疾控中心自身职能的有效履行也具有重要意义。
一、加强疾控中心财务管理的必要性分析
疾控中心自身职能的顺利履行离不开强有力的财务支持，因此建立完善的财务管理体系，完善中心内部的资金有序分配机制，对于确保疾控中心业务活动的开展具有非常重要的作用。。
二、当前部分疾控中心财务管理存在的问题分析
（一）对财务管理工作重视程度还不够
当前，很多疾控中心财务管理薄弱，最根本的原因就是对财务工作的正确认识和重视不足。一方面，对内部财务管理工作的指导不够，有的甚至还没有形成完善的财务管理工作机制，整个财务管理工作的开展缺少相应的指导。另一方面，对于财务管理工作开展的投入不够，无论是机构设置、人员配备还是软、硬件环境建设方面，都有很多不到位的地方，影响了财务管理工作的规范高效展开。
（二）资金管理水平不高
资金管理是财务管理工作的核心，但是目前的现状却是很多疾控中心的资金管理科学性不足。由于疾控中心性质属于国家机构，所以很多疾控中心在内部资金管理方面往往依赖于财政、纪检部门的监督管理，自身的资金管理不够严谨，甚至出现了财经法规制度没有得到严格执行的问题。此外，有的疾控中心的财务管理内容不具体、程序不合理、方式不科学，有的存在着严重的漏洞，像成本核算不准确、资金收支审批不规范、应收账款管理不力、财务资金使用分析不够等问题，这些都是影响疾控中心财务管理工作的关键问题。
（三）内部控制管理力度不够
内部控制是有效防范单位内部财务风险，提高财务管理规范科学化的关键。现阶段不少疾控中心还存在着对内部控制管理重视不足的问题，缺少完善的内部控制管理体系，有的还没有构建良好的财务风险控制管理体系，造成了中心很多财务管理工作都存在着执行规章制度不到位的问题。此外，内部审计流于形式也是造成内部控制管理出现问题的重要一方面原因，内部控制得不到及时改进，则直接导致中心财务管理工作中出现各种问题。
（四）财务管理信息化水平不高
当前我国大部分的疾控中心在信息化管理方面取得了较大的成就，但是在将财务管理与信息化融合方面还存在着不少的薄弱环节。很多疾控中心财务管理系统还没有充分与业务信息系统融合，业务活动开展过程中的各类数据还不能及时运用到财务管理中，影响了财务管理工作效率。
三、提高疾控中心财务管理水平的具体措施
（一）充分认识疾控中心财务管理工作的重要性
提高疾控中心财务管理水平，管理层应该积极转变管理理念，充分认识到财务管理工作在疾控中心内部管理改革中的重要性，以财务管理改革来带动疾控中心业务工作水平的提升。中心管理部门应该根据自身的具体实际情况，适当的增加在财务管理方面的投入，完善财务管理工作机构的设置，配备足够的财务管理工作人员，加强各类财务管理办公软、硬件设施建设，确保财务管理工作的顺利开展。此外，还应该注重加强对单位内部财务管理工作人员的业务培训，以现代化的财务、会计、财经法律等对财务管理工作人员进行全面系统的培训，以提高其综合素质和专业技能，为财务管理工作的改进提供良好的基础。
（二）强化对疾控中心资金运作的管理
在疾控中心财务管理中，应该将资金管理作为整项财务管理的核心工作，严格执行“收支两条线”，进一步规范财务行为，确保资金使用的规范合理。具体来说，在资金的收入管理方面，对疾控中心的体检费、监测费、检验费、疫苗收费等行政性收费项目，应该严格执行收费标准，并及时上缴财政专户，确保收、缴及时，日清月结，以免出现拖欠、截留、挪用问题。在支出管理方面，必须严格执行审批制度，按照审批程序办理支出手续，对于重大项目开支应经集体研究决定。对于各类报销项目，则应经过经办人、科室负责人、财务审核、主要负责人审批后，完成财务报销。同时，进一步加强疾控中心的票据管理，确保资金管理的账目准确规范。此外，还应注重加强疾控中心财务管理中的财务预算管理。疾控中心应该根据单位的实际情况进一步完善自身的预算计划，特别是根据实际需要，对内部的各种财务资源进行合理的配置，同时加强对财务支出以及资金使用的监督考核，实现资金使用的动态管理，进一步提高资金使用效益。
（三）完善财务管理规章制度的设计
从根本上确保疾控中心财务管理工作的规范化开展，应该注重加强基础的制度性建设，要求疾控中心财务管理部门应该进一步完善财务制度的建设，确保财务管理工作有章可依。特别是根据财务工作开展的实际需要，完善内部的财务管理基本准则、经费管理制度、财务人员岗位职责制度、办公费用开支管理制度、资金收支约束制度等，确保疾控中心内部经济活动的开展严格按照规章制度办事，避免出现各类违规行为。同时，还应该针对规章制度的落实情况加强检查考核，将财务管理的责任进一步落细落实，确保有章必循、有令禁止。
（四）提高疾控中心内部控制管理水平
加强内部控制对于促进疾控中心财务管理工作来说尤为重要。首先，应该根据疾控中心财务管理工作的实际情况，明确内部控制的内容，主要是对疾控中心内部的会计经济活动进行规范，对各项财务会计舞弊行为进行防范，对财务工作问题进行处理，并确保财务会计信息资料的真实可靠。。
（五）提高疾控中心财务管理信息化水平
在疾控中心财务管理信息化方面，应该注重与疾控中心业务管理系统的有机融合，尽可能的构建集财务管理信息系统、成本核算分析系统、预算管理系统、固定资产管理信息系统、绩效管理信息系统、人力资源管理信息系统、药品和物资消耗管理系统等于一体的大信息管理系统，实现各项业务财务数据信息的及时沟通、共用。通过借助信息化技术，将疾控内部的业务流程和在物资、设备、药品等方面整合起来，用于财务管理工作改进以及内部决策分析指导，进一步改善疾控中心的整体运营管理。
四、结语
财务管理是疾控中心内部加强管理的关键环节，疾控中心领导层应该全面认识财务管理的重要作用，坚持以现代化的财务管理理念，健全财务管理规章制度，改进疾控中心内部财务管理手段，加强财务管理信息化建设，以确保疾控中心内部财务管理工作的规范高效开展。
参考文献：
[1]杨开宇.浅谈疾控中心存在的问题与对策[J].行政事业资产与财务，2012.
[2]邢电芝.新形势下疾控中心财务管理中存在的问题及对策[J].中外企业家，2013.
关键词：内部控制；研发效率；影响；难点
1引言
内部控制是企业在长期生产经营活动中逐渐建立起来的一项旨在提高企业管理效率、促进企业健康发展的重要管理方法。随着科技的发展与进步，现代企业管理逐渐面向科学化、高效化、信息化和智能化，而企业在追逐经济效益的同时也必须重视内部控制策略，强化企业自身内部的管理和控制手段，只有企业内部控制管理得当，企业发展才会团结、高效，才能确保企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。内部控制不仅能够提高企业经营生产质量，促进内部管理效率；同时，对于保证企业财务数据真实、资产管理安全，促进企业生产经营合法合规意义重大。企业研发效率是提升企业产品质量和技术创新的重要手段，对于企业应对市场竞争、健康快速发展意义重大。大型高科技企业通常会在企业内部设立专门的研发中心，以促进企业科技和产品的研发与创新发展，从而提升企业的核心竞争力。企业研发部门对于企业未来发展至关重要，因此企业往往会倾注巨大人力、财力、物力，以确保企业研发产出效益的提升。研究表明，企业内部控制和研发效率有着重要的影响关系，在企业的科技中心引入内部控制制度，可以有效提升企业研发效率和研发质量，从而促进企业研发产出效益的不断增长。因此，企业必须重视内部控制在企业研发管理中的作用，通过内部控制制度的建立，对研发项目的规范管理、研发活动风险规避以及企业研发产出效益的提高都有着非常重要的意义。
2缺少内部控制导致研发效率低下的原因分析
2.1企业研发中心缺乏先进的管理理念
目前，对于大多数国内企业来说，管理工作缺乏新的管理思维模式，尤其对于企业创建较早的大中型国有企业，往往习惯于旧制度管理模式，导致企业研发效率低下。这是因为，企业研发中心员工大多是企业的技术骨干力量，其核心管理团队大多数是企业技术权威或专家，但这些员工年龄层次较大，技术性强，但观念还有待提高，对于新事物新理念的接受和适应还需要一定的时间，其落后的管理模式是对科研的束缚和约束，从而使得企业研发效率严重低下。对此，企业在研发中心引入内部控制，这一全新管理模式可以有效带动企业研发中心整体思维的转变，通过新观念及新的管理模式的引入，给企业研发中心注入了新的活力，通过强化新老员工及研发管理团队对内部控制方式和理念的认知和学习，可以有效打消研发人员的顾虑，提升研发人员工作的积极性。
2.2对企业研发管理举措控制力不强
企业无法做好内控制度，往往会导致企业内部相关制度的落实与实施受阻，管理团队难以对企业研发管理举措进行有效控制，因此，也会导致企业研发效率的低下。这是因为，企业缺乏对研发中心的有效控制，也就形成了对研发管理工作的漏洞，导致企业管理出现被动，很难采取有效措施确保研发管理相关制度的落实和实施，出现研发部门应付上级部门，表面工作努力，实际工作效率不佳，从而导致研发项目技术停滞。为此，在企业研发部门实行内控控制，可以有效强化对企业研发项目的全面管理，通过过程控制，实现全员控制，进而完成对研发部门的全面控制，从各个层面、各个环节夯实企业研发中心的基础管理，确保企业研发效率的显著提升。
2.3研发中心监管与激励机制难以发挥时效
企业的研发项目耗时耗力，缺少内部控制制度的建立与实施，往往会导致企业研发中心监管与激励机制的缺失，从而使研发人员工作积极性不高，工作效率低下的问题出现。这是因为，企业缺少内部控制，其监管与激励机制的建立与实施便很难得到保证，对于企业研发中心财务、项目管理、项目进度的督促等缺少管理控制，造成研发中心监管与激励机制难以发挥时效，从而导致研发效率严重低下。企业在研发部门做好内部控制，促进内控制度在企业研发中心成功地实施与开展，可以有效保证研发中心监管与激励机制的落实与实施，通过奖惩措施，优胜劣汰，从而提高企业研发人员的工作积极性，进而可以有效提升企业研发效率。
3引入内部控制对提升企业研发效率的策略分析
3.1净化研发中心内部环境，提升企业技术研发氛围
内部环境是企业经营发展的基础，对企业研发部门内部环境来说，其内部环境好坏决定了企业科研环境质量和科研效率，对于企业研发质量意义重大。企业内部环境一般包括企业的管理结构设置、内部职权分配、企业财务审计、人力资源和企业文化氛围等。内部环境对于企业研发效率有着非常重要的影响，好的科研氛围必然能够产生良好的研发效益，在企业研发部门引入内部控制，对于净化企业研发中心内部环境，提升企业技术研发氛围意义重大。内部控制不仅可以促进研发部门管理结构的科学性和合理性，确保研发内部职权的合理分配，又能提高企业财务审计的工作效率，确保研发部门的资金使用，同时，内部控制可以通过人力资源管理为企业研发部门甄选合格的科研人才，有效提升企业科研环境，提高企业的研发效率。
3.2实现研发项目风险评估，控制企业研发活动风险
引入内部控制对于企业研发部门应对和控制科研过程中突发风险具有重要的影响意义。首先，内部控制中具有对企业各项经营生产活动的风险评估机制，能够帮助企业及时识别、分析经营活动中易产生的各项风险，如企业在研发过程中产生的财务困境、泄密等风险，从而帮助企业更加合理地制定风险应对策略，因此，在企业研发部门引入内部控制可以实时评估企业研发活动中可能面临的各项风险，确保企业的研发质量。其次，实施内部控制可以通过风险评估结果，及时制定相应的风险应对措施，从而对企业研发风险及时掌控，将研发风险控制在可承受度之内，最大程度地降低企业研发过程中因遭遇风险带来的经济损失。
3.3保障研发信息沟通通畅，提升信息传递和保护效率
保障研发过程中信息沟通通畅可以帮助企业及时沟通交流、准确收集传递内部重要信息，确保企业科研内部信息与沟通的畅通无阻，可以有效提升企业的科研效率。首先，引入内部控制可以及时对企业内外部相关科研信息进行收集、分析和优化，提高信息传递质量，为企业研发决策提供更好地支持。其次，企业研发人员之间，企业员工与管理人员之间的及时沟通也是提升企业研发效率的关键，内部控制不仅可以优化信息系统，同时还能优化企业内部沟通系统确保企业内部之间的信息传递与沟通交流。再次，引入内部控制对于企业科研信息的保护至关重要，企业科研信息设计到核心技术，需要严格保密，绝对避免信息的外泄，对此，实施内部控制可以有效控制信息传递时带来的泄密风险，通过控制活动提升企业科研信息的安全性。最后，通过内控的实施，加强对研发项目各方面的分析和控制，研发项目共享研发成果，缩短研发周期，全面提升研发效率。
3.4强化企业研发内部监督，及时解决内部管理缺陷
企业的研发部门往往涉及到巨大的资金投入以及重要的技术产出，对于研发过程中资金的使用、分配以及技术的研发质量和保密程度需要严密监督，引入内部控制不仅可以强化企业研发内部监督，对科研过程中科研经费落实情况、技术产出质量及保密性进行有效监管，同时，还能及时发现企业在研发过程中出现的科研问题和管理问题，为帮助企业解决科研技术难题和内部管理缺陷发挥重要的监督作用。
4结语
在市场竞争日益激烈的今天，企业的研发能力决定着企业的发展质量。企业内部控制对于提升企业研发效率意义重大，企业研发中心引入内部控制制度，可以有效提升企业研发效率，促进企业技术和产品研发质量，从而确保企业研发产出效益的不断增长。因此，企业必须重视内部控制在企业研发管理应用中的重要作用，积极在企业研发中心建立内部控制制度，以更好地促进企业研发项目的规范管理和风险规避，提升企业的核心竞争能力。
参考文献
[1]绍辉.浅析企业内部控制管理[J].中小企业管理与科技,2017(1).
[2]周抒颖.浅析我国企业内部控制管理及解决策略[J].中国商论,2014(36).
1.财务基础工作方面问题
——部分单位财务基础工作管理投入不足，财务基础较为薄弱。
部分单位存在对“财务基础工作”管理投入不足的情形，财务基础工作薄弱。个别单位问题比较突出。如：银行账户开销户资料不全，银行对账单未取得，原始单据、银行单据遗失，账务处理不规范，印鉴、票据、会计档案管理不到位等问题。
2.财务内部控制方面问题
——部分单位财务报表数据严重失真，收入和利润调整随意。
部分重点企业由于融资业务需要，对财务报表进行利润筹划，在收入确认、损益调整方面存在财务利息、融资成本、管理费用不入账情况，存在提前确认收入、延后确认费用的情况，存在调整当期利润的情况，经营利润数据失真。
——个别单位对集团制度执行不力、财务内控薄弱，存在违规事项，甚至造成重大损失。
——个别单位管理层未能尽职，管理不善，造成损失。
——个别单位经营战略不清，影响企业经营及发展。
——个别单位项目操作过程中存在利益输送迹象。
二、产生上述问题的原因分析：
1.产生问题的根本原因
随着海航事业的快速发展，财务体系的制度建设、财务专业人才的培养培训未能及时跟上企业发展步伐，有所滞后；同时，面对不断涌现的新产业、新产品、新业务，各项财务业务流程未能及时调整适应，不能满足业务发展需要。
2.财务稽核机制缺失
集团财务体系内缺乏自上而下的财务稽核机制，缺少的财务稽核专业团队；集团及产业集团层面对下属各单位的财务数据审核手段缺乏、制度执行监督力度薄弱。即使一些单位的财务部门在编制上设置了财务稽核中心，但也未能充分履行财务稽核的职责。
3.财务监督职能弱化
各单位财务工作普遍侧重于“重大项目保障、集团资金平衡、重大工作落实”等方面，财务监督职能发挥不足。
4.财务基础工作资源配置相对不足
集团发展较快，各单位财务基础工作普遍面临人员短缺、流动性大的问题，人员断档现象较普遍。同时，财务团队年轻化，对财务专业、基础工作经验不足，部分财务人员专业胜任能力有待提升。
我们可以发现，越是财务团队人员稳定性较强的单位，其财务基础工作就越是相对扎实一些；而越是财务团队人员流动性频繁的单位，财务基础就更为薄弱一些。
5.新设立企业财务基础工作投入不足
随着海航事业的快速发展，不断进入新的领域，为此而新设立的企业，往往高度重视业务发展，而在企业的财务部门尤其是财务基础工作方面投入不足。
三、问题解决的建议措施：
㈠制度建设方面
——建议组建财务稽核团队，建立常态化稽核机制。
1. 建议构建整个集团层面的“财务稽核机制”，设立海航集团财务稽核专家团队，从全集团范围内甄选业务经验丰富的财务人员进入“集团财务稽核专家团队人才库”。
2.稽核专家团队在重点企业和经营管控风险度较高的企业常态化开展稽核工作，以加强对财务合规、业务流程、内部控制的检查，以促进各单位重视业务提升和经营结果。
——建议建立财务巡检机制，建立财务违规事项垂直上报制度。
1.建立财务巡检机制
集团组织巡检专家团队，定期、不定期开展全面财务巡检、抽检，对于违法犯罪、财务违规、重大风险事项进行严格检查。
向各产业集团派驻财务稽核人员，履行财务监督、检查职责。对于本单位存在的财务违规事项，会计人员有进行举报的权利和义务。
2.建立财务违规事项垂直上报制度
建立重大问题直接上报制度，各单位财务人员对于本公司的财务违规、业务违规、高风险事项需直接上报集团计财部或产业集团计财部，集团核查后对举报人员进行奖励，弘扬正气，倡导诚信、尽职的会计职业道德、财务团队文化。
㈡财务干部管理方面
——建议加强干部任职资格管理，注重部门班子业务搭配，强化财务干部垂直管控。
1.以“海航集团持证上岗制度”为依托，进一步强化财务管理干部任职资格资质评估机制。财务管理干部应具备会计师中级以上职称，对于新任职财务管理干部，严格按照任职资格标准考核，不符合条件的不得任职，已任职的限期取得并降酬标准，无法按期取得相应资格的一律降级或免职。
2.合理搭配部门班子，加强财务体系管理干部垂直管控力度，对于重点单位计财部总经理及副总经理的任命，需由集团计财部进行考核、资格评估后方可正式任职。多元化、多渠道引进差异化人才，团队内提倡分工不分家，取长补短，专业人才鼓励再学习和后续教育。
㈢其他方面
1.深入落实“海航集团会计专业技术序列管理制度”
深入落实集团总部于2015年制定的“会计专业技术序列管理制度”，通过专业资质考取、集团测评相结合的方式确定会计专业人员技术级别，并确定相应薪酬标准。逐步完善财务人员技术发展通道，完善专业技术人员薪酬增长机制，提高对会计专业人才的尊重和激励。以制度为导向，进一步引导财务人员加强专业学习与会计专业技术能力提升。
2.推进会计信息化建设
持续推进会计信息化建设，加大投入，并推进各业务系统模块整合，通过信息化手段提高对基础工作业务流程的管控，提高财务工作效率。依托系统，逐步分业态推进精细化管理，提高财务系统对企业运营、内部管理的支持。
——以成立“海航集团财务共享服务有限公司”（简称集团财务共享中心）为契机，加快财务管控模式创新，强化监督职能，实现管理决策、业务操作分离。
集团财务共享中心将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、对账、网上纳税申报等一系列财务基础工作按照统一管理规范和操作流程进行集中处理。避免出现违规付款报销、违规借款、账外经营等财务违规及舞弊事项，降低内外勾结、损公肥私、侵吞公司财产的职务犯罪行为的可能，从而强化对企业经营、管理过程中的重大漏洞、重大风险事项的监督。
1.降低成本。通过实现集团内成员企业财务基础工作的集中处理，可以有效降低各企业的基础财务工作成本；财务共享中心运营成熟后，可实现集团新设企业财务工作直接委托共享中心，也有利于降低新设企业运营成本；
2.规避风险。可以在企业中高层管理人员与本企业的财务基础工作之间建立一道无形“防火墙”，有利于规避企业财务违规及舞弊风险；
3.夯实基础。财务共享中心可以有针对性的招聘符合岗位实际需求的从业人员，实现财务基础工作从业人员队伍的相对稳定，有利于提升财务基础工作品质；
4.提升效率。通过在财务共享服务中提高会计信息化数据处理程度，可以提高财务基础工作效率，带动整个财务体系工作效率的提升；
关键词：住房公积金内审；内控制度；风险
住房公积金是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位及其在职职工缴存的长期住房储金。。然而，由于内部管理部制度不到位，内部控制制度不健全，违法违规案件在全国时有发生。如2004年发生的“我国住房公积金第一案”——湖南省郴州市住房公积金管理中心原主任李树彪案中，李利用职务便利，利用伪造材料和以公积金作抵押等手段，分别骗取公积金和银行贷款6205.5万元用于境外进行，给国家人民造成巨大损失。又如北京市住房公积金管理中心朝阳区分中心原主任刘毅任职期间私自将4900万元挪用到自己入股投资的房地产公司经营使用；此外，刘毅还让朝阳区分中心为其他公司作担保，结果造成国家损失2800余万元。最后以挪用罪、国有事业单位人员罪被判处有期徒刑16年。以上现实案例从反面印证了必须以维护资金安全为第一位，加强住房公积金内部审计，从而强化内控，建立健全廉政风险防控长效机制。
2006年6月1日起施行新的《审计法》第二十九条规定：各部门和地方各部门、国有的金融机构和企业事业组织，应当按照国家有关规定建立健全内部审计制度。
一、要完善用人机制，加强审计队伍建设
住房公积金下设稽查科，应备齐住房公积金稽查人员。首先，将业务素质强、品质优秀的业务骨干充实到内部审计队伍中。住房公积金内部审计包含的主要内容有：住房公积金归集业务审计、住房公积金支取业务审计、住房公积金委托贷款业务审计、财务核算情况审计。但毕竟中心编制少，人员少，要稽核的业务量大，所以稽查科应配备对公积金归集、支取、贷款、财务核算、档案管理熟悉的稽查人员。其次，提高稽查人员的素质，使稽查人员从单一业务能手向综合型，全能型人才转变。随着时代进步，公积金事业得到了积极的发展，各项业务也会随着时境的变迁而变化。稽查人员不仅要全面掌握各项业务操作流程以及住房公积金管理方面的和法规，内部审计理论基础规范，还要掌握各类计算机知识，甚至还要及时了解当前的国内国外经济形势，提高自己综合分析判断能力，提高审计工作质量。再次，内审人员应树立正确的目标定位，提升审计层次。住房公积金管理内部审计应立足于高层次、综合性经营监督的本质属性。住房公积金管理机构普遍下设若干分支机构和业务经办网点，实行法人内部授权管理，且管理的资金量相当大。因此，住房公积金管理机构内审人员应充分提高对内部审计的认识，建立健全内部审计工作的规章制度，形成有效的内部稽查制约机制，保证内部审计工作的开展，不让内部稽查形同虚设。
二、加强内审人员与各部门的沟通，让审计工作更顺畅
内部审计刚开始建立时，大家一听审计，来挑刺的，顿时就有抵触心理，带有这样的状态，那审计的工作就可想而知了。内审的工作是查错纠弊，但这并不是主要的，主要是通过“审”来发现问题，帮助被审部门改进工作，更好地进行经营管理。说白了，内审就是为被审部门服务。但很多被审部门并不是这样理解。所以，我们内部审计机构人员应在非审计的环境中与相关部门人员进行交流，与他们建立起相互理解、相互信任和相互合作的关系。只有这样，才能获得业务部门对内部审计工作的理解，在审计工作中给予积极的配合。做好内部审计工作，内部审计人员之间的相互沟通也不可忽视。内部审计机构负责人要和下属保持良好的沟通，向下属布置任务时，要使下属能充分了解审计任务的目的、范围和方法。内部审计人员要将审计工作进度、审计中发现的问题等及时向审计机构负责人汇报，以利于内部审计机构负责人及时掌握审计工作进度，共同讨论有关问题，及时调整审计工作方案。审计过程中，审计组人员之间也要加强沟通，既明确分工，又协作配合，实现资源共享，提高工作效率。
三、加强住房公积金的审计信息化建设，提升审计水平
[关键词]会计 集中核算 内部审计
会计集中核算是在企业资金所有权、使用权和财务自不变的前提下，取消各职能部门的会计和出纳，各只设报账员，通过会计委派，对企业内部集中进行会计核算业务，融会计核算、监督、管理、服务于一体。核算中心的内部审计实际上是对核算组及其工作成果的监督检查，即对核算组的会计进行监督、会计核算情况进行审计。在会计集中核算制度之下，核算中心的内部审计与传统意义的内部审计就有了区别的，也给内部审计工作带来了新的挑战。
一、企业会计集中核算的基本思想与对策
会计集中核算其实是一个转变会计职能的过程和举措，它促使从会计核算中心由核算型向管理型转化。会计核算中心的主要工作是资金支付和会计核算，而现代会计核算中心早已不只是一个单纯的记账机构，它更是一个着重预算执行信息的反馈和控制的重要部门。
会计集中核算中必须要正确处理现行开支标准与实际支出的关系。会计集中核算工作中，企业各部的开支标准与具体繁杂的实际支出有一定的差距，要既坚持规章制度，提高资金使用效益，又实事求是地处理好实际开支的报销问题，以保证企业各部业务活动都能正常开展。
会计集中核算必须有完善的内外监控制度，以确保财政资金、财产物资的安全。财政性资金集中管理，风险也跟着集中，所以对于集中核算的管理就需要更加严格的管理制度，以防范风险。
会计集中核算实施时，要加强审计。规范行为，明确责任。实施会计集中核算，就会有较高的执法风险，为此，集中核算必须加强会计人员的责任意识，从更高的层次上去规范会计人员行为。防止其滥用权力或挪用、盗用现象的发生。
现代会计集中核算的电算化和网络化是必然趋势。所以应该建立远程报账系统和远程查账系统。用现代信息技术手段进行集中核算，从根本上解决了核算中心工作人员的超负荷工作量和工作效率的问题，而且整个管理流程完全自动化，单位、前台、后台之间数据资源完全共享，即可对各部门实施远程预算监控、用款计划管理、授权支付额度的下达、财政收支会计核算监督检查。
二、企业会计集中核算存在的问题
会计集中核算形式下，会计人员脱离了企业各部门的实际业务工作，很难详细了解情况使得会计监督工作存在盲点。一个核算人员又同时负责多个部门的账务，无力全局掌握每个部门业务细节，使会计监督存在一定难度。所以说，会计集中核算后会计信息的质量得不到制度上的充分保证。
会计集中核算形式下，不能完全堵塞经费支出漏洞。会计集中核算的出发点是节约成本支出，从源头上预防成本浪费和滥用。集中核算中心对个部门的经济业务缺乏必要的了解，对个部门报来的票据只能从两个方面进行监督审核：一是看有没有部门负责人的签字，是否与预留核算中心的印鉴相符；二是看部门拿来的票据是否合格，而对于支出是否合理并不了解，因此仍会存在一定的成本浪费。
会计集中核算形式下，核算中心制度建设滞后于业务的发展。会计集中核算在企业中发展实践不长，各项规章制度还不能完全适应不断发展的业务要求。核算与监督、管理与服务是会计核算中心的基本职能，但在实施过程中，会计人员常会忽视管理和监督职能，而比较注重核算职能。其二，现在还缺乏控制会计人员岗位风险的长效机制。
三、企业集中核算中心内部审计的对策
集中核算的内部审计必须完善法规制度，使内部审计有法可依。目前内部审计的法规都是针对部门会计核算主体或所属部门的，核算中心怎样进行内部审计缺乏相应的法律依据。核算中心与核算部门没有隶属关系，而内部审计范围包括核算部门的财务收支活动，因此在规章别要明确核算部门应配合核算中心内部审计工作和应承担的法律责任，这样一来核算中心的内部审计才能做到依法审计，才能保证审计目标的实现。
集中核算的内部审计要制定可行的审计方案，提高审计质量。面对众多核算部门和有限的审计资源，选择怎样的样本编制可行的审计方案，以降低审计成本，提高审计效率，是会计集中审计必须要考虑到的问题。对此，可以利用计算机网络随时检查会计核算情况。将检查中发现的疑点列为审计范围；找出内部控制制度设计和执行中存在的漏洞。将其列为审计范围进行重点审计；其三，将财务软件系统中非法修改历史资料作为审计重点。
四、总结
一、财务转型是公司提高核心竞争力的迫切需要
首先从公司内部来看，真实可靠的数据是一切经营管理的起点和基础。公司财务数据真实性不解决，经营管理就始终缺乏坚实的基础，但目前公司的会计核算及时性、真实性和可靠性已受到严重的拷问，现行的经营与管控模式不断出现弄虚作假问题，恶性财会挪用、截留和贪污案件令人震惊，财务管控暴露出的问题和潜在风险不得不反思，因此公司原有的管理基础面临挑战，人保公司的帐套包括“一本帐”还建立在县支基层公司基础上，无法适应集中、高效、大生产的客观需要，在转型过程中已明显转不动。应该说，当前公司财务管理者面临着来自三个方面压力：外部监管、检查越来越严格，责任追究制度越来越严厉，内部经营管理的不透明地带存在极大不确定性，财务人员迫切需要扭转这种坐在火山口上的局面，这是使财务工作常态化的当务之急。
其次从行业间来看，当前一些大型的商业保险公司也在积极转型，尤其是平安保险公司在经营模式的集约化转型上更是先行一步，建立了大区后援服务中心，采取集中会计作业方式，按统一标准实现了费用票据审核和资金集中支付，超过一定额度的单据都集中到总部审批，这种情况下，基层作弊的机会就减少了。这些先行探索转型的保险公司，依靠先进的理念和管理模式，通过更好地整合资源，已不断在市场竞争中抢占了先机。作为非寿险行业“老大”的人保公司，实际上是没有时间再等待传统管理模式下人的自我醒悟了，只有通过科学的组织再造、流程再造和技术再造，加快实现新时期财务转型。
二、财务转型的途径是“集中先行”
一是通过财务集中，全面提升财务基础平台建设、工作质量和管控水平，实现会计核算的集中化和标准化的同时，确保会计核算的真实性和准确性。二是通过集中，采取集中会计作业方式，按统一标准进行费用票据审核和资金集中支付，有效降低公司财务风险和经营风险。集中的目标是建立“核算及时准确、风险管控有效、资源分配合理、评价考核科学”的财务管理体系，推动财务管理由分散化经营向集中化管控转型；由粗放式经营向精细化管理转型，由外延式增长向内涵式增长转型；由单纯追求规模扩张向实现有效益发展转型。从而推动公司经营管理的转型、企业文化的转型和发展模式的转型。
三、人保公司“集中”的实践
1．“集中”的内涵。目前，人保财险在进行财务规划的基础上，正在施行总、省两级核算的“集中”，这种集中并非简单的财务核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的财务组织原则，对整个财务运营模式实行深度转变，“集中的更集中”是指将大量简单、重复的财务核算工作集中起来，达到集约、高效、规范、标准化的目的，将关健的财务风险，如资金、资产、准备金计提、账务调整、月度、季度、年度预算审批等进行集中管理，达到有效控制风险、加强财务管理的目的；“分散的更分散”，是指将财务细化的预算开支、灵活配置资源、度的业务进度监控、费用及手续费管控、盈利分析、业绩评价与考核等功能尽可能分散，贴近业务一线，以更高效、灵活应收日趋缴列的市场竞争，决策支持、分析。
2．“集中”的目标。在财务职能准确定位，组织架构、操作流程全面优化的基础上，以信息技术手段为依托，通过实行资金的集中收付，会计核算的集中化、标准化处理，最终建立高效的财务共享服务中心，以达到加强风险管控，提高财务服务质量和效率、降低核算成本的目的，实现公司财务从“被动核算”向“主动管理、主动服务”的深层次战略转型，从而使公司保持长期竞争优势。建设省级财务共享服务中心，人保公司分为两个阶段进行：第一阶段是从2010年开始在现有系统基础上，陆续实现资金支付和核算的省级集中；第二阶段是从2012年开始在实现省级集中的基础上，依托新财务系统的建设，按照国际先进理念将省级财务共享服务中心建设成为服务导向、流程化、高效运作以及持续优化的共享平台。
3．实践中的“难点”。按照上述目标，目前人保公司在所有省份均已完成了第一阶段资金支付省级集中。同时，核算集中已紧锣密鼓开展，总公司和省级分公司均相继成立了财务共享服务中心。随着核算集中工作的推进，集中所带来的一些“困难”纷至踏来：（1）银行退票大增，引发客户投诉。公司在优化流程的设计中，在思想理念上，首先改变了传统的省、市、县各层级数据和审批的流转，突出流程链上的各个节点，强调事项“端到端的流程”，强调流程的起点在业务端，要厘清业务与财务的岗位职责，减少流程冗余环节及单据流转数量，让最有能力管的业务岗位管住理赔的事。在实际赔款支付流程设计上，要求理赔部门全权负责理赔支付的审核及领款人信息搜集工作，财务环节不再对付款信息的真实与合理性审核把关，支付赔款凭证从理赔系统传送到财务系统，无需交接纸质单证。审核环节减少了，数据流转速度是加快了。但也随之带来了一个突出的现象，即银行拒支和退票大幅增加。以某省公司为例，流程改变后的第一个月（4月份），银行拒支及退票1887笔（金额为887.47万元），银行拒支及退票率4.1%，5月、6月银行拒支及退票率仍继续上升。究其原因：主要是理赔部门对理赔支付的审核及领款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏对银行退票率指标的控制与考核。（2）退票的后续管理跟不上，退票重支不及时。据统计，6月底某省公司银行退票长达2个月仍未能成功付出的款项多达几百笔。随着时间的推移，银行退票量的持续增加，大大延长了支付周期。（3）支付信息反馈不及时，客户满意度下降。2010年底人保系统已基本实现了省级公司集中支付资金，但由于资金支付查询平台的配套建设未完全跟上，资金支付后，客户想获得资金支付信息很难查到，或查到的时间较长，客户满意度下降。（4）落后的核算模式与核算方式，“集中”运行效率不高。人保公司转型前的核算方式与国内先进行保险公司相比至少落后5～10年，是一个会计核算系统的生命周期，落后的表现：一是财务、业务系统设置基本模纺手工处理模式，系统流程繁杂、如果某个环节出现延误，则整个作业链将发生停滞，以致有的岗位的闲暇等待时间远高于有效工作时间。二是系统得不到有效的整合，运行效率较低，日常核算中，财务人员需花大量的时间进行系统维护和手工登记备查账。三是财务收付费系统与业务系统脱接的情况较严重，导致系统间数据不一致。四是分散的财务核算，客观上给各级公司变通核算大开方便之门。五是系统岗位设计无法根据业务量灵活调整，造成系统岗位设置刚性与人员总体较少的矛盾很突出，内控措施难以落实。现尚属“集中”的初期阶段，在系统不支持的条件下进行的核算集中，在全省财会人员总量不能增加的前提下，既要满足省级共享中心核算集中人员的需要，地市分公司又不能减少人员，以致共享中心人员不足的矛盾显得十分突出。
四、借鉴与思考
1．优化整合流程，理顺公司内部价值链。核算效率低，更深层次的原因是公司内部价值链不顺，内部大量的重复劳动，业务单元之间不协调，导致整体运作效率低，流程是依托价值链设计的，流程设计的科学有效与否和是否有合适的组织架构相配合，是决定共享服务中心成败的关键之所在。目前，人保公司正着力打造“五大集中”即信息技术集中、理赔集中、客户服务（95518专线）集中、出单集中。财务集中与业务集中、服务集中、IT集中能在流程上、管理上实行了有效的对接。
2．规范管理，提高服务效能。财务共享服务中心建设初期，需在规范化、专业化、标准化、产品化方面多下功夫。规范化是管理、制度、流程的统一、有序；专业化是财务共享服务中心的基础支持；标准化是共享服务中心要使用标准和优化的服务流程；产品化是财务共享中心服务应有严格的计价规则，并得到内部客户的认同。财务共享服务中心只有严格遵守数据标准化和内部控制等要求，保证必要的一致性和标准化，才能提高管控水平，降低风险。
3．建立有效的沟通机制。沟通是由服务的特点决定的，也是服务的重要内容。财务共享服务中心在公司内部要从操作层、执行层和管理层建立三级沟通机制。管理层方面要通过邮件或见面等方式进行非定期的沟通与交流。在执行层要定期召开会议，就关键问题进行讨论，分析存在的问题。在操作层，财务共享中心要拥有专业的流程跟踪和质量管理团队，定期与业务单元召开例会，互相交换信息，对日常信息进行回顾，不间断地了解内部客户需求，解答内部客户疑问，及时发现问题和解决问题。只有在公司内部应建立共享服务中心、分公司业务单元、总公司有效的沟通机制，才能确保共享服务中心顺畅的运行。
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